Rozmowa z dr Ewą Weber o odpowiedzialności lidera, relacjach, porażkach i odwadze bycia z ludźmi także wtedy, gdy „nie wyszło”.
W świecie, który premiuje szybkość, efektowność i natychmiastowe rezultaty, przywództwo coraz częściej bywa mylone z jednorazowym zrywem, motywacyjnym wystąpieniem albo krótkotrwałym entuzjazmem. Tymczasem, jak podkreśla dr Ewa Weber, badaczka nowoczesnych modeli zarządzania w administracji publicznej, autorka publikacji poświęconych nowoczesnemu urzędowi, zarządzaniu zasobami ludzkimi w sektorze publicznym oraz inteligentnemu zarządzaniu sferą pomocy społecznej – prawdziwe przywództwo zaczyna się tam, gdzie kończy się wygoda.
W rozmowie z Metropolią Info opowiada o dojrzałości emocjonalnej lidera, odpowiedzialności za relacje także po porażkach, znaczeniu bezpieczeństwa psychologicznego oraz o tym, dlaczego największym testem przywództwa jest to, czy ludzie chcą wracać do rozmów nawet po latach od zakończenia współpracy.
Metropolia Info: Coraz częściej widzimy, że przywództwo bywa dziś mylone z jednorazowym zrywem, z głośnym wystąpieniem motywacyjnym albo chwilowym entuzjazmem. Lider pojawia się w momencie startu projektu, podkręca emocje, a potem znika w codzienności. Jak Pani patrzy na ten sposób myślenia o przywództwie?
dr Ewa Weber: To bardzo charakterystyczny obraz naszych czasów. Przywództwo zostało sprowadzone do formy spektaklu. Do momentu, który ma porwać, zachwycić, zmobilizować. Tyle że prawdziwe przywództwo nie dzieje się na scenie. Ono dzieje się w korytarzach, w gabinetach, w codziennych rozmowach, w mailach wysyłanych po godzinach pracy, w decyzjach podejmowanych wtedy, gdy nikt nie bije braw. Przywództwo nie jest wydarzeniem. To sposób bycia. Określa, jak lider funkcjonuje na co dzień wobec ludzi, zwłaszcza wtedy, gdy sprawy nie idą zgodnie z planem. Najłatwiej być liderem w sukcesie, kiedy wszystko się układa, kiedy wyniki są dobre, a atmosfera sprzyja. Najtrudniej być liderem w porażce, w kryzysie, w napięciu. I to właśnie wtedy przywództwo pokazuje swoją prawdziwą jakość.
Metropolia Info: W swoich publikacjach zajmuje się Pani nowoczesnym podejściem do zarządzania w administracji publicznej, nowoczesnym urzędem i zarządzaniem zasobami ludzkimi. Czy dojrzałe przywództwo jest dziś w ogóle możliwe w instytucjach, które funkcjonują w ramach sztywnych procedur i silnej hierarchii?
dr Ewa Weber: Jest możliwe, ale wymaga świadomego wysiłku. Procedury, regulaminy i struktury są potrzebne, bo porządkują funkcjonowanie instytucji. Problem zaczyna się wtedy, gdy stają się one wygodnym parawanem, za którym lider chowa się przed relacją z człowiekiem. Bardzo często słyszę zdania w rodzaju „takie są procedury”, „nie da się inaczej”, „system na to nie pozwala”. Tymczasem dojrzałe przywództwo polega na tym, że nawet w ramach systemu potrafimy zobaczyć człowieka. Potrafimy zapytać o intencje, o sens działań, o to, co dana decyzja zrobi z relacją. Nowoczesność urzędu nie polega na tym, że wdroży się nowy system informatyczny. Nowoczesność polega na tym, że liderzy potrafią budować kulturę dialogu, zaufania i odpowiedzialności, nawet w warunkach formalnych ograniczeń.
Metropolia Info: W Pani wypowiedziach bardzo wyraźnie wybrzmiewa wątek widzenia człowieka poza „ramami biznesu” czy organizacji. Co to znaczy w praktyce dla lidera?
dr Ewa Weber: To znaczy uświadomić sobie, że człowiek nie zaczyna się i nie kończy na swoim stanowisku pracy. Ludzie przychodzą do organizacji z całym swoim bagażem doświadczeń, z emocjami, z historią wcześniejszych relacji zawodowych, z lękami i nadziejami. Lider, który widzi tylko rolę, bardzo szybko zaczyna traktować ludzi instrumentalnie. Oczekuje zaangażowania, ale nie daje przestrzeni na człowieczeństwo. Dojrzałe przywództwo polega na tym, że potrafimy dostrzec intencje, a nie tylko rezultaty. Że widzimy wysiłek, nawet jeśli efekt końcowy okazał się niesatysfakcjonujący. To jest fundamentalna zmiana perspektywy. Ona buduje zupełnie inny klimat pracy, inny poziom zaufania i inny rodzaj lojalności, który nie wynika z zależności służbowej, ale z jakości relacji.
Metropolia Info: Pojawia się u Pani bardzo ważny wątek porażki. Mówi Pani wprost, że czasem projekty po prostu się nie udają i że rzadko kiedy odpowiedzialność leży po jednej stronie. Dlaczego tak trudno to przyjąć liderom?
dr Ewa Weber: Bo porażka uruchamia w ludziach lęk. Lęk przed utratą autorytetu, przed oceną, przed konsekwencjami. W wielu kulturach organizacyjnych porażka jest traktowana jak dowód niekompetencji. To prowadzi do mechanizmów obronnych. Zaczynamy szukać winnych, zamiast szukać przyczyn. Tymczasem większość niepowodzeń ma charakter systemowy. Wynika z nakładających się czynników, z ograniczeń zasobów, z błędnych założeń, z kontekstu zewnętrznego. Dojrzały lider potrafi to zobaczyć i powiedzieć: „To się nie udało. Sprawdźmy razem, co zawiodło i czego możemy się z tego nauczyć”. To wymaga ogromnej odwagi, bo oznacza rezygnację z prostych narracji o winie i karze na rzecz trudniejszej rozmowy o odpowiedzialności.
Metropolia Info: Podkreśla Pani, że dojrzałe przywództwo nie znika w ciszy, nie obraża się i nie zrywa kontaktu, gdy coś się nie udało. Dlaczego to takie ważne?
dr Ewa Weber: Bo sposób, w jaki kończą się projekty i relacje zawodowe, bardzo mocno wpływa na to, jakie ślady zostają w ludziach na lata. Znikanie w ciszy po porażce jest formą unikania odpowiedzialności emocjonalnej. To sygnał, że lider nie potrafi udźwignąć trudnych emocji. Dojrzały lider potrafi zostać w rozmowie także wtedy, gdy jest ona niewygodna. Potrafi domknąć relację w sposób uczciwy i ludzki. To nie znaczy, że nie ma granic. To znaczy, że nie udajemy, że nic się nie stało, i nie zostawiamy ludzi z poczuciem porzucenia.
Metropolia Info: Dużo mówi się o bezpieczeństwie psychologicznym. Jak ono wygląda w praktyce, a nie w deklaracjach?
dr Ewa Weber: Bezpieczeństwo psychologiczne to poczucie, że mogę powiedzieć, co myślę, że mogę przyznać się do błędu, że mogę zadać pytanie bez ryzyka ośmieszenia czy ukarania. Ono nie powstaje z jednego szkolenia czy z jednego wystąpienia lidera. Ono powstaje z codziennej konsekwencji. Z tego, czy lider reaguje spokojnie na trudne informacje, czy słucha, czy daje przestrzeń na rozmowę po zakończeniu współpracy. To są drobne, ale powtarzalne gesty, które budują klimat zaufania. Bez tego żadna organizacja nie będzie naprawdę nowoczesna ani odporna na kryzysy.
Metropolia Info: Powiedziała Pani, że jednym z największych dowodów prawdziwego przywództwa jest to, że ludzie chcą wracać do rozmów z liderem nawet po latach od zakończenia współpracy. Co to mówi o liderze?
dr Ewa Weber: To mówi, że relacja nie była czysto transakcyjna. Że nie opierała się wyłącznie na hierarchii, interesie czy doraźnych celach. Jeżeli ktoś wraca po latach, to znaczy, że w tej relacji było coś autentycznego. Że czuł się traktowany podmiotowo, a nie jak trybik w maszynie. Dla mnie to jest jeden z najbardziej poruszających dowodów przywództwa. To znaczy, że lider potrafił zbudować relację, która przetrwała zmianę ról, stanowisk i okoliczności.
Metropolia Info: Na koniec, co powiedziałaby Pani liderom, którzy chcą być dojrzali w swoim przywództwie, ale czują, że presja wyników i tempo pracy im to utrudniają?
dr Ewa Weber: Powiedziałabym, że dojrzałe przywództwo nie polega na perfekcji. Polega na gotowości do bycia człowiekiem wobec człowieka, nawet w warunkach presji. Nie wiesz, co przyniesie jutro. Ludzie, z którymi dziś pracujesz, jutro mogą pojawić się w Twoim życiu w zupełnie innej roli. To, jak ich dziś potraktujesz, zostaje w nich na długo. Przywództwo to nie jest rola do odegrania. To relacja, którą się buduje i pielęgnuje w czasie.
——————————————————————————————————————————————————
Ewa Weber – doktor nauk ekonomicznych, menedżer i ekspert w obszarze zarządzania w administracji publicznej, nadzoru właścicielskiego oraz transformacji cyfrowej. Posiada wieloletnie doświadczenie na stanowiskach kierowniczych w administracji rządowej i samorządowej, pełniła funkcje m.in. Dyrektora Generalnego w Ministerstwie Aktywów Państwowych, Prezydenta Miasta Zabrze (pełniącego obowiązki) oraz Zastępcy Prezydenta Miasta Gliwice.
W dotychczasowej karierze odpowiadała za restrukturyzację i stabilizację finansową jednostek samorządu terytorialnego oraz spółek komunalnych, wdrażanie nowoczesnych modeli zarządzania, standardów ładu korporacyjnego, systemów kontroli zarządczej i dobrych praktyk nadzoru właścicielskiego. Realizowała projekty z zakresu cyfryzacji administracji publicznej, bezpieczeństwa informacji i cyberbezpieczeństwa, w tym wdrażanie norm ISO 27001 oraz standaryzację infrastruktury teleinformatycznej i rozwiązań Data Center w jednostkach miejskich.
Jest autorem publikacji naukowych i branżowych z zakresu zarządzania, HR w sektorze publicznym, cyfrowej administracji oraz budowy społeczeństwa informacyjnego. Brała udział w konferencjach krajowych i międzynarodowych jako prelegent i panelista. Posiada doświadczenie dydaktyczne w prowadzeniu wykładów na uczelniach wyższych z zakresu zarządzania, finansów publicznych, e-administracji i etyki w administracji.
Jest absolwentką Akademii Ekonomicznej w Katowicach na kierunku Międzynarodowe Stosunki Ekonomiczne i Problemy Globalne (magister ekonomii), ukończyła studia podyplomowe z zakresu administracji i zarządzania na Uniwersytecie Śląskim w Katowicach oraz studia podyplomowe z zakresu wywierania wpływu i psychologii biznesu w Wyższej Szkole Bankowej w Chorzowie. Posiada Executive MBA z zarządzania cyberbezpieczeństwem i usługami cyfrowymi w Akademii Marynarki Wojennej w Gdyni oraz stopień doktora nauk ekonomicznych uzyskany w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie.
W pracy łączy kompetencje menedżerskie z podejściem systemowym i analitycznym, koncentrując się na budowaniu sprawnych, nowoczesnych i odpornych organizacji publicznych, efektywnym zarządzaniu zasobami oraz realizacji złożonych projektów rozwojowych i inwestycyjnych.
