W latach 2023 – 2025 Ewa Weber jako dyrektor generalny w Ministerstwie Aktywów Państwowych, odpowiadała za pracę resortu, efektywność oraz obszary cyberbezpieczeństwa. Również tam kierowała pracą zespołu odpowiedzialnego za stworzenie kodeksu dobrych praktyk nadzoru właścicielskiego.
Dlaczego temat nadzoru właścicielskiego wraca dziś z taką siłą do debaty publicznej?
Temat nadzoru właścicielskiego wraca, ponieważ coraz wyraźniej widzimy, jak ogromny wpływ na funkcjonowanie państwa i samorządu ma jakość zarządzania majątkiem publicznym. Spółki z udziałem państwa i samorządów nie są już tylko zapleczem technicznym dla realizacji zadań publicznych, ale realnymi uczestnikami rynku, podmiotami inwestującymi, zatrudniającymi tysiące ludzi i współkształtującymi rozwój regionalny. Jeżeli nadzór właścicielski jest słaby, nieprzejrzysty albo oparty na doraźnych decyzjach, to konsekwencje ponoszą nie tylko same spółki, lecz także obywatele, którzy finansują je pośrednio jako podatnicy i odbiorcy usług publicznych. Dziś coraz więcej osób rozumie, że bez uporządkowania zasad nadzoru nie da się mówić o nowoczesnym państwie ani o dojrzałym samorządzie.
Co w praktyce oznacza profesjonalizacja nadzoru właścicielskiego i czym różni się od dotychczasowego podejścia?
Profesjonalizacja nadzoru właścicielskiego to odejście od logiki doraźności i improwizacji na rzecz systemowego, przewidywalnego i opartego na kompetencjach podejścia do zarządzania spółkami publicznymi. W praktyce oznacza to, że rola właściciela, rady nadzorczej i zarządu jest jasno określona, a decyzje personalne i strategiczne nie są podejmowane pod wpływem chwilowych potrzeb czy nacisków, lecz wynikają z analizy kompetencji, doświadczenia i realnych potrzeb spółki. Profesjonalizacja to także budowanie kultury odpowiedzialności, w której każdy z organów wie, za co odpowiada i z czego jest rozliczany. Różnica polega na tym, że spółka przestaje być postrzegana jako przestrzeń uznaniowości, a zaczyna być traktowana jak dojrzały podmiot gospodarczy działający w interesie publicznym.
W dyskusji o spółkach z udziałem państwa i samorządów często pojawia się wątek wpływu polityki. W jaki sposób powinniśmy postrzegać napięcie między sferą publiczną a logiką zarządzania?
To napięcie jest w pewnym sensie nieuniknione, bo spółki publiczne funkcjonują na styku polityki, administracji i rynku. Problem zaczyna się wtedy, gdy bieżące interesy polityczne zaczynają dominować nad długofalowymi celami rozwojowymi spółki. Profesjonalny nadzór nie polega na tym, aby ludzie przestali mieć poglądy czy przekonania, ale na tym, aby umieli oddzielić swoje prywatne sympatie od odpowiedzialności zawodowej. Jeżeli członek rady nadzorczej lub zarządu kieruje się w swoich decyzjach interesem spółki i interesem publicznym, a nie bieżącym interesem partyjnym, to nawet w trudnym otoczeniu politycznym można budować stabilność i przewidywalność zarządzania. Kluczowe jest tworzenie takich ram instytucjonalnych, które ograniczają pole do uznaniowości i wzmacniają znaczenie kompetencji oraz odpowiedzialności.
Jaką rolę w tym procesie odgrywają standardy i kodeksy dobrych praktyk?
Standardy i kodeksy dobrych praktyk pełnią bardzo ważną rolę, ponieważ porządkują sferę, która często pozostaje „pomiędzy” twardymi przepisami prawa. Prawo wyznacza granice, ale nie odpowiada na wszystkie pytania dotyczące codziennego funkcjonowania rad nadzorczych i zarządów. Kodeks dobrych praktyk wprowadza wspólny język, wspólne oczekiwania i pewien etyczny kompas, który pozwala odróżnić działania właściwe od tych, które formalnie mieszczą się w granicach prawa, ale nie służą dobru spółki ani interesowi publicznemu. To także narzędzie budowania kultury organizacyjnej, w której transparentność i odpowiedzialność stają się normą, a nie wyjątkiem.
Czy podobne podejście powinno być szerzej stosowane także w samorządach i spółkach komunalnych?
Zdecydowanie tak, ponieważ wiele problemów, z którymi mierzą się spółki Skarbu Państwa, występuje również w spółkach komunalnych. Samorządy często borykają się z niejasnym podziałem ról między właścicielem a organami spółki, z brakiem systemowej oceny pracy rad nadzorczych i zarządów czy z niedostatkiem transparentnych kryteriów doboru kadr. Wprowadzenie spójnych standardów nadzorczych może pomóc uporządkować te relacje i wzmocnić profesjonalizm zarządzania majątkiem lokalnym. To szczególnie ważne, bo dla mieszkańców spółki komunalne są często najbardziej namacalnym przejawem działania państwa i samorządu w ich codziennym życiu.
Jak w tym kontekście rozumieć etykę w nadzorze właścicielskim?
Etyka w nadzorze właścicielskim to bardzo praktyczny wymiar odpowiedzialności za pieniądze publiczne i za decyzje, które mają realne konsekwencje dla ludzi. To gotowość do reagowania na nieprawidłowości, nawet jeśli jest to niewygodne, to umiejętność przeciwstawienia się presji, która prowadzi do rozwiązań sprzecznych z interesem spółki, to wreszcie świadomość, że każda decyzja kadrowa czy finansowa buduje albo niszczy zaufanie do instytucji publicznych. Etyka nie jest dodatkiem do profesjonalizmu, ale jego integralną częścią. Bez niej nawet najlepiej zaprojektowane procedury mogą zostać wypaczone.
Jakie są realne, odczuwalne dla obywateli skutki dobrze zorganizowanego nadzoru właścicielskiego?
Skutki są bardzo konkretne i długofalowe. Dobrze nadzorowane spółki są stabilniejsze finansowo, lepiej planują inwestycje, rzadziej stają się źródłem kryzysów i kontrowersji, a częściej partnerem rozwoju lokalnego i regionalnego. To przekłada się na lepszą jakość usług publicznych, większe bezpieczeństwo realizowanych projektów i większą przewidywalność działań podmiotów publicznych na rynku. W efekcie rośnie zaufanie obywateli do instytucji państwa i samorządu, a to zaufanie jest jednym z kluczowych zasobów rozwojowych nowoczesnego państwa.
Na koniec, proszę powiedzieć jakie jest największe wyzwanie w budowaniu kultury profesjonalnego nadzoru właścicielskiego w Polsce?
Największym wyzwaniem jest trwała zmiana sposobu myślenia o spółkach publicznych. Wciąż zbyt często są one postrzegane jako narzędzie realizacji doraźnych celów, a nie jako podmioty, które powinny być zarządzane w sposób stabilny, przewidywalny i odpowiedzialny. Budowanie kultury profesjonalnego nadzoru wymaga konsekwencji, cierpliwości i odwagi wprowadzania standardów, które nie zawsze są wygodne dla decydentów. To proces długotrwały, ale konieczny, jeśli chcemy, aby majątek publiczny był zarządzany w sposób, który rzeczywiście służy rozwojowi i dobru wspólnemu.
——————————————————————————————————————————————————
Ewa Weber – doktor nauk ekonomicznych, menedżer i ekspert w obszarze zarządzania w administracji publicznej, nadzoru właścicielskiego oraz transformacji cyfrowej. Posiada wieloletnie doświadczenie na stanowiskach kierowniczych w administracji rządowej i samorządowej, pełniła funkcje m.in. Dyrektora Generalnego w Ministerstwie Aktywów Państwowych, Prezydenta Miasta Zabrze (pełniącego obowiązki) oraz Zastępcy Prezydenta Miasta Gliwice.
W dotychczasowej karierze odpowiadała za restrukturyzację i stabilizację finansową jednostek samorządu terytorialnego oraz spółek komunalnych, wdrażanie nowoczesnych modeli zarządzania, standardów ładu korporacyjnego, systemów kontroli zarządczej i dobrych praktyk nadzoru właścicielskiego. Realizowała projekty z zakresu cyfryzacji administracji publicznej, bezpieczeństwa informacji i cyberbezpieczeństwa, w tym wdrażanie norm ISO 27001 oraz standaryzację infrastruktury teleinformatycznej i rozwiązań Data Center w jednostkach miejskich.
Jest autorem publikacji naukowych i branżowych z zakresu zarządzania, HR w sektorze publicznym, cyfrowej administracji oraz budowy społeczeństwa informacyjnego. Brała udział w konferencjach krajowych i międzynarodowych jako prelegent i panelista. Posiada doświadczenie dydaktyczne w prowadzeniu wykładów na uczelniach wyższych z zakresu zarządzania, finansów publicznych, e-administracji i etyki w administracji.
Jest absolwentką Akademii Ekonomicznej w Katowicach na kierunku Międzynarodowe Stosunki Ekonomiczne i Problemy Globalne (magister ekonomii), ukończyła studia podyplomowe z zakresu administracji i zarządzania na Uniwersytecie Śląskim w Katowicach oraz studia podyplomowe z zakresu wywierania wpływu i psychologii biznesu w Wyższej Szkole Bankowej w Chorzowie. Posiada Executive MBA z zarządzania cyberbezpieczeństwem i usługami cyfrowymi w Akademii Marynarki Wojennej w Gdyni oraz stopień doktora nauk ekonomicznych uzyskany w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie.
W pracy łączy kompetencje menedżerskie z podejściem systemowym i analitycznym, koncentrując się na budowaniu sprawnych, nowoczesnych i odpornych organizacji publicznych, efektywnym zarządzaniu zasobami oraz realizacji złożonych projektów rozwojowych i inwestycyjnych.
